ПАРТНЕРСТВО БИЗНЕС ТРАСТ - КОНСАЛТИНГ ДЛЯ МАЛОГО БИЗНЕСА (985) 723-84-89 Избранное Письмо Главная

Времена бизнес-процессов

Вы смогли благополучно устоять в годы становления капитализма. У вас есть надежные деловые партнеры. Ваш персонал – проверенные годами совместного труда люди, прекрасно работают на своих рабочих местах. Вы доверяете им настолько, что даже порой не интересуетесь их делами – настолько там все отлажено и четко. В настоящий момент – ваш бизнес стабилен, дела идут не плохо, но... Вы ощущаете необходимость перемен.

Вы готовы инвестировать средства в модернизацию собственного бизнеса, производства. Вы готовы приняться за разработку нового проекта, но не знаете как. Увы, но многие компании уже успели основательно обжечься на этом. Пережив нелегкие времена становления и роста, некоторые едва ли не обанкротились, вкладывая в новое дело капиталы без конца и без намеков на отдачу. Ничто так не сжигает капитал, как непредвиденные и все увеличивающиеся накладные расходы!

Вам нужен проект. Чем отличается бизнес-проект от привычного бизнес-плана? Бизнес-план это всего лишь примерный график затрат и следующий за ним еще более примерный график доходов. Бизнес – проект представляет собой технологию претворения вашей идеи в жизнь. В бизнес проекте четко расставлены сроки проведения тех или иных мероприятий, расписаны человеческие и материальные ресурсы, рассчитаны и спланированы действия персонала в ситуациях, которые тоже в свою очередь, четко рассчитаны и спланированы.

Если вы хотите запустить производство, то одних расчетов, связанных с маркетинговой привлекательностью, готовящихся к выпуску товаров недостаточно. Известная солидная компания споткнулась на том, что не смогла рассчитать и спланировать снижение себестоимости готовящейся к выпуску продукции, которая напрямую зависит от квалификации персонала, занятого в производстве. Компания начала выпуск вполне конкурентноспособной по качеству продукции, себестоимость которой, однако, была сопоставима с оптовыми ценами конкурентов. В цехах этой компании было установлено современное качественное оборудование, для работы на котором не смогли подобрать квалифицированный персонал. В конечном итоге приняли на работу людей, которых было решено научить работать на этом оборудовании. Но производительность труда, а вместе с ней и себестоимость продукции так и не поднялась до уровня конкурентов. В результате, производство, с большими финансовыми потерями было свернуто, персонал уволен. Все дело в том, что при принятии решения о начале производства продукции, не было принято в расчет качество и количество закупаемого оборудования, количество и квалификация, занятого в производстве персонала, стоимость обучения персонала, сроки и график погашения производственных затрат. Больших ошибок и связанных с ними потерь, вполне можно было бы избежать на этапе разработки проекта запуска производства в целом. Удобнее решать прикладные задачи на этапе разработки проекта, чем тогда, когда оборудование простаивает на арендованных площадях.

Подобных примеров можно привести не мало. Вспомните, сколько компаний в нашей стране начинали производство запчастей для отечественных автомобилей и в результате очутились на гране банкротства. Кто только не начинал строить коттеджи и многоквартирные дома, которые по сей день стоят незаселенные. А строительство предприятий торговли?! Мало построить красивый супермаркет, необходимо еще иметь схему организации процесса торговли. Неучтенные, непредвиденные накладные расходы уничтожили неплохой, на первый взгляд, бизнес этих компаний.

Разработка проектов, включающая в себя детальное планирование и расчеты себестоимости и затрат, есть не что иное, как часть той самой корпоративной культуры, которой остро не хватает российским компаниям. Привыкшие в годы становления капитализма делать из ничего нечто, отечественные компании продолжают действовать подобным образом и в результате приходят к банкротству. Корпоративная культура есть предмет гордости и залог успеха западных компаний, осуществляющих деятельность в нашей стране.

Наш проект не является строго научным, оторванным от реальной жизни фолиантом. Он скорее представляет собой некий сплав из экономики, маркетинга, социологии и финансовых алгоритмов. Налоговый и гражданский кодексы Российской Федерации являются нашей основной юридической базой. Любой наш проект всегда открыт для независимой юридической экспертизы.

    Как мы работаем?

Ситуация: руководством некой компании принято решение о разработке проекта (модернизации производства, запуска нового производства, строительства и так далее). Разработка и мониторинг проекта поручено нашему партнерству.

Планирование

  1. Сбор и анализ фактов о современном положении предприятия
  2. Анализ факторов о современном положении предприятия является первым необходимым шагом и поможет понять состояние предприятия.

    Сюда входит подробный анализ структуры предприятия, связей и взаимообязательств между его подразделениями, существующие в данный момент уровень автоматизации схемы организации учета и контроля, а так же схема финансовой деятельности предприятия. Кроме того, необходима полная информация:

    • о номенклатуре выпускаемых предприятием изделий,
    • о состоянии сети поставки сырья и сбыта готовой продукции,
    • о маркетинговых (если таковые есть) стратегиях.

    Вся полученная информация будет использоваться при построении эффективных моделей организации структуры предприятия, оптимизации функций учета и контроля, а так же при построении оптимального алгоритма учета финансовой деятельности предприятия.

  3. Определение целей предприятия (желаемых результатов)
  4. Основной задачей планирования является определение последовательности мероприятий для достижения поставленных целей. Четкое понимание ожидаемых результатов будет направлять остальные процессы и поможет не сбиться с выбранного направления.

    При определении целей необходимо располагать информацией о положении в отрасли и на рынке. В принципе, как показывает опыт, нет невыполнимых задач, однако для достижения максимально положительных результатов, необходимо в первую очередь грамотно спозиционировать данное предприятие на рынке товаров в регионе.

    Имея на руках данные о колебаниях цен и номенклатуры товаров за период в несколько лет можно с известной долей вероятности определиться с номенклатурой готовящихся к выпуску товаров и ценами на них. Исходя из этого становится возможным планирование работ и затрат на дальнейшую модернизацию производства, с целью построения наиболее гибкой модели функционирования на рынке.

    Эффективность работы того или иного предприятия определяется не только возможностью резко увеличить или снизить объем выпускаемой продукции без негативных последствий для себя, но и способностью быстро изменять состав и объемы номенклатуры готовых изделий.

    При позиционировании предприятия на рынке необходимо предусмотреть возможность построения гибких обратных связей с поставщиками сырья и потребителями готовой продукции. Небольшие комплексы, состоящие из поставщиков, производителей и реализаторов, работают наиболее эффективно при разработке и осуществлении общих, четко согласованных планов. Такие комплексы часто встречаются на западе и позволяют организовать работу, что называется “с колес”, минуя промежуточные звенья, на которых осуществляется хранение и сохранение продукции, что позволяет зарабатывать за счет экономии.

    Следует отметить, однако, что при очевидной эффективности, рыночная устойчивость таких систем невелика и в рамках большого предприятия, организовывать работу подобным образом имеет смысл лишь частично и в основном за счет привлечения представителей малого и среднего бизнеса.

    Крупные операции (на межрегиональном уровне) обязательно предполагают наличие солидного товарного запаса. Однако и в этом случае, можно значительно минимизировать складские запасы, а следовательно и затраты на их хранение, осуществляя совместное планирование с крупными покупателями готовой продукции. На этом же этапе принимается о решение о привлечении инвестиций.

  5. Разработка возможных альтернативных действий
  6. Следующим шагом является рассмотрение альтернативных вариантов действий, так как редко можно встретить план, не имеющий разумной альтернативы. Зачастую, лучше всего, срабатывают нетривиальные варианты. Этот пункт касается организационных моделей реализации бизнес-процесса.

    Чем крупнее предприятие, тем возможно больше требуется рассматривать вариантов решения отдельных составляющих схем проекта. Это связано с большими объемами планируемых работ, что ставит реализацию проекта в зависимость от множества внешних факторов. Это и задержки с переводами денежных средств, и задержки, возникающие в работе подрядчиков, перебои в транспорте, проверки со стороны налоговых органов и так далее. А если учесть, что подрядчики, банки и прочие косвенные участники реализации проекта в свою очередь попадают под воздействие таких же факторов, то вероятности срыва отдельных работ весьма высоки.

    Как показывает опыт, наиболее эффективным средством в данной ситуации является построение и расчет экономико–математических моделей организации отдельных работ. В результате, руководители направлений получают на руки несколько эффективных вариантов решений на случай возникновения непредвиденных обстоятельств.

  7. Определение негативных последствий каждого направления деятельности
  8. Необходимо оценить эти альтернативы. Один из методов заключается в оценке возможных негативных аспектов каждого варианта действий, потому как потери всегда ложатся бременем на бюджет проекта.

    Существует два пути смягчения негативных последствий. Первый состоит в детальном исследовании всех вариантов действий на этапе разработки проекта, расчете возможных потерь и занесении части издержек в бюджет проекта. Второй вариант заключается в построении и расчете экономико–математических моделей возможного перераспределения ресурсов на различных стадиях реализации проекта. Наименьшие потери достигаются путем комбинированного использования обеих методов.

  9. Выбор основного направления деятельности
  10. Теперь мы подошли к тому моменту, когда следует принять решение, исходя из предпринятого нами анализа состояния проекта, поставленных целей и оценки положительных и отрицательных последствий каждого варианта действий.

    Имея на руках некоторое множество вариантов реализации отдельных частей проекта, можно рассчитать оптимальный путь (пути) их реализации. Выбрав основной и вспомогательные пути, необходимо определиться с календарным планом выполнения работ по проекту.

  11. Определение стратегии (приоритетов, последовательности, временных рамок основных мероприятий)
  12. После принятия решения о направлении усилий, должен быть разработан стратегический план. Этот план будет служить основой для последующих действий.

    Главная отличительная особенность стратегического плана состоит в том, что он не подлежит изменениям. Пути реализации отдельных частей плана могут (а подчас и должны) меняться, а сам план нет. Это тот самый “хребет”, вокруг которого должны объединиться все усилия по реализации работ.

  13. Определение времени и способа оценки общего достигнутого прогресса
  14. Важнейшим фактором, успешного управления проектом является фактор измерения прогресса – когда и как мы выясняем, придерживаемся ли мы выбранного плана. Настало время разработать необходимую для этого систему. Изначально следует разбить весь проект на работы, задачи и вехи (иерархию подзадач).

    Работа в плане проекта представляет собой некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных материальных результатов). Таким образом, работа является основным элементом (дискретной компонентой) деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ.

    Задача – термин, используемый на практике для ссылки на детальный уровень работ. В общем смысле, термины задача и работа являются синонимами в части организации процесса. Однако, термин задача может принимать другие формальные значения в специфических контекстах планирования, в частности, решение задачи может быть связано с получением нематериального результата. Например задача обучения персонала.

    Веха – событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта руководители используют вехи для того чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта.

    Последовательность вех, определенных руководителем, часто называют планом по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план.

    Организация

  15. Определение и анализ видов работ, необходимых для реализации проекта
  16. На основании имеющихся результатов и принятых решений, теперь можно определить какие именно работы следует выполнять и как каждая должность вписывается в структуру организации. В первом приближении рассматривается существующая схема организации и состава рабочей группы проекта.

  17. Определение полномочий, ответственности и взаимоотношений для новых должностей
  18. Этот шаг вытекает из предыдущего, определяя какие решения предстоит принимать, где именно они должны приниматься и как тот или иной человек должен участвовать в процессе их принятия. Уточняется схема рабочей группы проекта.

  19. Определение квалификации для требуемых должностей
  20. Естественно, после того, как были определены должности, должны быть определены соответствующие им квалификационные требования. Схема рабочей группы на этом этапе принимает свои конечные очертания. Руководители направлений определены, подотчетные им должности расписаны.

  21. Определение распределения ресурсов (бюджет, мощности и т.д.)
  22. Ресурсы, которыми располагает предприятие, уже определены на предыдущих этапах. Информация о возможных инвестициях имеет вполне конкретные очертания. Теперь карту ресурсов следует распределить таким образом, чтобы каждый руководитель рабочей группы имел четкое представление о том, какими конкретными ресурсами он располагает и на какие в будущем может рассчитывать.

    Осуществление проекта

  23. Поиск квалифицированных специалистов для занятия имеющихся должностей
  24. Одним из основных шагов реализации проекта является подбор сотрудников для его организации, основываясь на работе, проделанной на 8, 9, 10 и 11 этапах. Квалифицированные специалисты так же важны для реализации проекта, как капитал, материалы и рынки.

  25. Подготовка и обучение персонала, в соответствии с новыми обязанностями.
  26. Эффективность организации напрямую зависит от уровня подготовленности работников. Вне зависимости от того, новый ли этот работник или новоприглашенный, персонал должен быть информирован о проекте, чтобы скорее включиться в работу.

  27. Определение индивидуальных задач, приемлемых как для индивидуума, так и для его руководителя.
  28. Для каждого сотрудника важно определить индивидуальные задачи, отражающие общие цели проекта. Ключ к успеху в этой области лежит в личном участии сотрудников в определении взаимоприемлемых задач.

  29. Определение полномочий, ответственности и подотчетности
  30. Определив и распределив задачи, необходимо дать людям соответствующие полномочия для их выполнения.

  31. Координация текущей деятельности
  32. Теперь, распределив людей, и обеспечив понимание ими своих ролей и полномочий, работа руководства заключается в контроле за выполнением работы. Соответствующие указания помогут подчиненным объединить свои усилия в интересах осуществления проекта по горизонтали минимизируя вертикальные связи.

    Контроль

  33. Измерение прогресса в достижении и/или отклонений от достижения целей проекта
  34. Контроль за проектом, подразумевает контроль за выполнением индивидуальных задач. Его реализация тесно связана со структурой предприятия для согласования потоков контролирующей информации. Основа этой деятельности была заложена на 7 – м этапе. Теперь настало время действовать.

  35. Оценка индивидуальной деятельности в соответствии с индивидуальными задачами и нормативами
  36. Подобная оценка аналогичная, предусматриваемой на этапе 17, должна проводиться регулярно, через заранее определенные промежутки времени с тем, чтобы проконтролировать, насколько хорошо выполняются задачи, поставленные на 14 этапе.

  37. Осуществление корректировки проекта (пересмотр планов проекта)
  38. Информация, полученная во время осуществления 17 и 18 этапов, покажет, необходима ли корректировка планов, и если да, то какая.

  39. Определение соответствующих поощрений за хорошую работу
  40. Поощрение хорошей работы является наиболее действенным стимулом к продолжению хорошей работы.

    Если существуют проблемы с выполнением индивидуальной работы, эти проблемы могут быть решены за счет работы над собой или дополнительного обучения. Следует провести также социологические исследования среди персонала всех подразделений, с целью выявления возможных методов поощрений. Как показывает опыт, премирование денежными средствами не всегда эффективно.

    Таким образом, наш проект представляет собой технологию построения нового вида бизнеса, содержащая схемы организации и все необходимые связи.

Примеры из нашей практики

Около двух лет назад, одна производственная компания, занимающаяся выпуском запчастей для отечественных автомобилей (ВАЗ, ГАЗ, АЗЛК, УАЗ), находящаяся в белгородской области обратилась к нам с просьбой выполнить исследование факторов, влияющих на показатели визуального контроля качества. Компания была заинтересована в том, чтобы найти путь повышения качества и снижения затрат на визуальный контроль одной из деталей, которою она производила для последующей отгрузки в торговую сеть. Задача контроля требует стопроцентного осмотра изделия со сравнительно большой скоростью с целью обнаружения изъянов и дефектов, некоторые настолько незначительны, что едва видны. Большое количество ежегодно выпускаемых и контролируемых деталей (более 2 млн. штук) и важность качества этих деталей, как для репутации фирмы, так и для удовлетворения запросов покупателей и гарантии надежности – все это вместе взятое свидетельствует о значимости и сложности, поставленной перед нами задачи. Контракт на проведение исследований был заключен. Фирма выделила начальника ОТК в качестве консультанта проекта. Сразу было оговорено, что исследование должно быть направлено на обнаружение тех факторов, которые имеют существенное влияние на показатели визуального контроля качества. Впоследствии была также предпринята попытка установить меру оценки количественных и качественных показателей работы контролеров ОТК.

Наше партнерство подключило к работе специалиста по оптике кафедры общей физики Московского института электронной техники. Оптик изучал корреляцию между показателями визуального контроля и различного типа и силы освещения, мерой остроты зрения контролеров и характером движения глаз. Специалисты партнерства Бизнес-Траст занимались проблемами экономики, стимулирования, факторами удовлетворенности работой, проблемами усталости, а также исследованиями различного типа контрольного оборудования и статистическим анализом экспериментальных данных.

В процессе работы было выявлено, что принятые фирмой заказчиком оценки в целом неудовлетворительны. Еще до завершения работ нами были разработаны восемь новых методов оценки визуального контроля.

Имея на руках некие промежуточные данные, специалисты партнерства Бизнес-Траст представили доклад руководству фирмы.

©bistrast 2005–2020
Design by Joki
Rambler's Top100
Москва, Зеленоград, 2033, н.п. XXIV
тел. (499)210-33-93, (499)210-33-24